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Salud
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DECRETO N° 849/010


BOCBA N° 3546 del 17/11/2010

Buenos Aires, 15 de noviembre de 2010

VISTO:

La ley 1.769, la Ley Básica de Salud 153, la Ley de Ministerios 2506, el Expediente N° 1.043.433/10, y

CONSIDERANDO:

Que con fecha 11 de agosto de 2005 se sancionó la Ley N° 1.769 la cual dispuso la construcción de un hospital en el barrio de Villa Lugano;

Que, en base a tal disposición legal, el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires encomendó a la Corporación Buenos Aires Sur S.E. la realización de la referida obra, la cual, por Licitación Pública N° 10/CBAS/2007, ordenó la confección de un croquis preliminar y zonificación de la totalidad del Hospital de Villa Lugano;

Que dicho marco licitatorio previó asimismo la ejecución del proyecto estructural, la construcción del núcleo circulatorio del hospital y su cerramiento perimetral, el proyecto ejecutivo, y la construcción de consultorios externos y ambulatorios;

Que cumplimentados los términos licitatorios antes expuestos, con fecha 10 de junio de 2009 tuvo lugar la inauguración de la primera etapa del Hospital de Villa Lugano al cual, mediante Ley N° 3.413, se lo denominó “Dra. Cecilia Grierson“, encontrándose el mismo en pleno funcionamiento de acuerdo a las previsiones, servicios y procesos asistenciales estipulados inicialmente para dicha etapa;

Que el artículo 25 de la Ley Básica de Salud N° 153 establece que los efectores de Salud deberán adaptar la capacidad de resolución de sus servicios a los niveles requeridos conforme las necesidades de las redes locales y jurisdiccionales;

Que asimismo, el artículo 29 de la citada normativa dispone que las regiones sanitarias tienen competencia concurrente en la organización de los servicios de atención básica y especializada según la capacidad de resolución definida para las mismas y en su articulación en redes locales, regionales e interregionales con los servicios de mayor complejidad;

Que bajo tales parámetros y en cumplimiento de las previsiones estipuladas en el artículo 12, apartado a) de esta misma norma, se fijó un plan estratégico de salud que plantea la necesidad de reformular el concepto de hospitales generales y especializados hacia hospitales de alta resolución regionalizados;

Que dichos dispositivos representan el paso necesario para cumplimentar la estrategia de descentralización de la atención médica y sanitaria de modo de elevar los niveles de eficiencia del servicio de salud cuyo acceso a la población se brinda desde este Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, según el nivel de complejidad;

Que habiéndose efectuado un perfil sanitario de las comunas adyacentes al Hospital Lugano, se desprende que la problemática socio sanitaria local de mayor complejidad es absorbida en mayor medida a través de los Hospitales Generales de Agudos adyacentes, “Teodoro Álvarez“, “Parmenio Pinero“ y “Donación Francisco Santojanni“, cubriendo las demás necesidades el resto de los efectores del sistema de salud de la Ciudad correspondientes a esa área geográfico-poblacional;

Que por tanto la zona de influencia alcanzada por el Hospital Lugano requiere un sistema de salud que procure una resolución rápida y eficaz de los problemas desalad de la población, priorizando la corta estancia y tanto la atención ambulatoria básica como la especializada;

Que tal diseño de atención proyecta la necesidad de desarrollar un Hospital capaz de atender los principales motivos de consulta de los vecinos en un único momento, configurando un efector de salud por procesos que contemple el diagnóstico, propuesta de tratamiento y seguimiento de los pacientes;

Que desde esta inteligencia, corresponde adecuar las instalaciones del Hospital Lugano a las necesidades y demandas asistenciales de la población local, de forma tal de lograr un eficiente desarrollo de la política sanitaria de la Ciudad;

Que a tenor de lo expuesto, y en función a lo establecido por la Ley 2.506, resulta conveniente designar al Ministerio de Salud como Autoridad de Aplicación del presente Decreto;

Que la Procuración General ha tomado la debida intervención que le compete en virtud de los términos de la Ley N° 1.218.

Por ello, en uso de las atribuciones conferidas por los artículos 102 y 104 de la Constitución de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires,

EL JEFE DE GOBIERNO
DE LA CIUDAD AUTÓNOMA DE BUENOS AIRES
DECRETA

Artículo 1º.- Apruébese la reglamentación de la Ley N° 1.769, conforme los términos del Plan Médico y Arquitectónico que como Anexo I y II forma parte integrante del presente Decreto.

Artículo 2º.- Desígnase al Ministerio de Salud como Autoridad de Aplicación del Plan Médico y Arquitectónico aprobado por el Artículo 1°, quedando facultado en consecuencia para dictar los actos administrativos y suscribir los instrumentos que resulten necesarios para dar cumplimiento con sus lineamientos.

Artículo 3º.- El presente Decreto es refrendado por el señor Ministro de Salud y por el señor Jefe de Gabinete de Ministros.

Artículo 4º.- Dése al Registro, publíquese en el Boletín Oficial de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y, para su conocimiento y demás efectos, remítase a Dirección General Legal y Técnica del Ministerio de Salud y a las Subsecretarias de Atención Integrada de Salud y de Planificación Sanitaria. Cumplido, archívese. MACRI - Lemus - Rodríguez Larreta

 

ANEXO I

PROYECTO HOSPITAL DE LUGANO (MODULO BASE)

El proyecto apunta a reflejar un hospital de cuidados progresivos, orientado a generar un efector de alta resolución, perfilado hacia el estudio diagnóstico, de baja y mediana complejidad, cirugías ambulatorias y de corta estancia, con fuerte componente en la atención de emergencias, con fuerte énfasis en el área programática para el desarrollo de acciones comunitarias.

Capítulo I.

Concepto de gestión por procesos y modelo de gestión por cuidados progresivos:

La Comisión Asesora ad honorem para la Gestión por Procesos en el ámbito de los establecimientos sanitarios del GCABA, ha definido en el Acta Nro. 1 de Diciembre de 2009

GESTION POR PROCESOS

Teoría de la Gestión por Procesos - Conveniencia y aporte a los Hospitales del Sistema de Salud de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires

La institución hospitalaria, como institución de servicios, es una organización funcional que presenta entre sus características el disponer de múltiples unidades funcionales compartimentalizadas, especializadas y complejas, que requieren personal altamente cualificado para desarrollar procesos sanitarios asistenciales o de apoyo. Su producto son las personas sobre las cuales se ha actuado, para aportarles el valor añadido de la asistencia o del cuidado sanitario, y puede objetivarse como egresos o consultas (OPS, 2001).

Como refiere Temes, la gestión de los procesos asistenciales enfocada a la satisfacción de las expectativas de los usuarios, en la que los profesionales son los protagonistas, con una visión estratégica de organización de prestación de servicios de alta calidad, flexible, con rapidez de adaptación al cambio del comportamiento, costumbres y expectativas de los ciudadanos, así como el avance del conocimiento y tecnología, está ya configurando el paradigma actual de la gestión de las organizaciones de atención de la salud.

En este sentido, se entiende por proceso la secuencia de actividades requeridas para la producción de un bien o la prestación de un servicio que crea un valor intrínseco para su usuario o paciente. De aquí que todas las actividades que lo conforman deban tener un objetivo común relacionado con la satisfacción, en términos de eficacia, del paciente a quien se destina el output del proceso. Por eso, el bien o servicio que llega a manos del paciente o usuario no es otra cosa que el valor creado por el proceso en su forma de utilizar los recursos. Esto explica que la gestión por procesos sirva para desplegar internamente las necesidades de los usuarios externos (pacientes) e internos (equipo de salud).

Un proceso es el cauce reglado o normalizado, por medio del cual se lleva a cabo el desarrollo de una operación aislada o de una serie de operaciones a través de una secuencia de tareas individuales con las que transforman en valor para los pacientes los recursos materiales. La construcción de un modelo integrado y representativo de los procesos correspondientes a las operaciones que se llevan a cabo en una organización es soporte ideal para reflejar fielmente los diferentes flujos de trabajo de que constan, pero sobre todo permite identificar las áreas a las que corresponden, lo cual hace mucho más fácil navegar por dichos flujos en busca de sinergias.

Los procesos difunden las necesidades de los beneficiarios de forma horizontal y están formados por los siguientes elementos (Pérez-Fernández 1999):

  • un input o actor que responda al estándar o criterio de aceptación definido (instrumentos del suministrador) y que no debe ser necesariamente externo, ya que la información puede provenir de un actor interno;

  • unos medios y requisitos de los recursos necesarios (personas cualificadas, hardware y software, información a procesar, impresos a cumplimentar, tiempo de ejecución, nivel de calidad, entrega del output al siguiente eslabón del proceso, etc.); un output -o paciente- con la calidad exigida por el estándar del proceso (plazo de vencimiento, etc.); un sistema de control conocido, con medidas e indicadores del funcionamiento del proceso y nivel de satisfacción del usuario interno externo; y unos límites definidos.

En el diseño de los procesos se identifican los pasos, las tareas o actividades, los procesos primarios y los paralelos, siendo el objetivo principal del mismo el asegurar la conversión más eficiente y flexible posible de los inputs en outputs para que todos los implicados se beneficien.

El concepto de proceso, al igual que el de sistema, es una cuestión de grado, es decir, hay procesos macro que se descomponen en microprocesos según se necesitan distintos niveles de especialización, en otras palabras (Galloway, 2002):

  • El proceso macro o global es de gran alcance, normalmente atraviesa las delimitaciones funcionales y en su realización se requiere la intervención de varios miembros de la organización. De carácter general o global, responde a lo que se denomina «proceso primario», en el que la mayoría de sus pasos se pueden descomponer en otros, también llamados subprocesos.

  • Los procesos micro son de menor alcance, están más definidos y se componen de una serie de pasos y actividades muy detallados. Cada uno de los subprocesos se pueden descomponer en sus elementos y representarse como subprocesos susceptibles de una nueva desagregación al pasar al siguiente nivel de detalle.

Un proceso es definido por la persona que crea el output y desde el momento en que un individuo o grupo se responsabiliza del mismo de su inicio a su fin, se puede considerar como un proceso propiamente dicho con independencia de su magnitud, y del que se puede estimar su ciclo de tiempo desde el principio hasta el fin, por adición de los tiempos requeridos para completar cada uno de los pasos necesarios. Normalmente no se tiene en cuenta el tiempo muerto o de espera y a través de la diferencia entre el ciclo de tiempo total y el teórico se obtiene la oportunidad de mejora.

Así, la prestación de servicios hospitalarios se compone de distintos procesos entrelazados; en la medida en que cada uno de los profesionales que intervienen tengan delegación de autoridad para mejorar los procesos, se mejorará la actividad hospitalaria.

Los procesos hacen llegar los outputs a los usuarios internos (beneficiario de los productos o servicios de la organización que es miembro de la misma) o externos (usuario del producto o servicio global de una organización que no pertenece a la misma), pero con independencia del destinatario, para ser eficaces deben estar bien definidos, ser reducidos o simples en cuanto a su magnitud, tener impacto sobre los clientes e implicar a los profesionales interesándoles en el resultado.

La estructura funcional de las organizaciones es la forma más común y difundida en actividades productivas, de servicios y de economía social, al agrupar las actividades según la función desarrollada por cada una de las unidades especializadas. Las tareas, homogeneizadas en base a funciones y subfunciones, se aglutinan en puestos de trabajo igualmente homogéneos, consiguiéndose así que cada órgano pueda llevar a cabo las actividades que se relacionan con una función determinada. Sus características se pueden resumir en las siguientes: autoridad funcional restringida a la especialidad, comunicaciones fundamentalmente verticales a fin de que haya agilidad entre los distintos niveles, descentralización por áreas funcionales que cuentan con personal de apoyo, formalización elevada y supervisión y control por medio de mecanismos estándar que, junto con la estandarización, normalizan el trabajo.

Esta organización tradicional de las instituciones en silos o bloques funcionales ha dificultado la coordinación de la «cadena de valor», a la par que la extensión de la microelectrónica, las tecnologías de la información y las demandas sociales de participación y autocontrol, han inducido a sustituir la jerarquía tradicional, auspiciada en la especialización funcional, por organizaciones que promueven el aprendizaje continuo, sintetizan los intereses de los agentes y promocionan la fluidez de la información y del conocimiento.

Bueno es recordar que la jerarquía implica la existencia de una autoridad en la cumbre de la estructura organizativa, con múltiples niveles de subordinados que facilitan información y un aparato del proceso de toma de decisiones que concentra la autoridad en la cúspide. Ofrece una separación entre estrategas y ejecutores, gracias a la departamentalización funcional, que fomenta la especialización por la fragmentación de las tareas. La verticalidad de la estructura no comporta exclusivamente aspectos negativos y con frecuencia permite a las organizaciones lograr la eficiencia.

Sin embargo, hoy día la secuencia de tareas individuales tiene que ofrecerse de manera tal, que transforme los medios en resultados de valor para los beneficiarios y la respuesta de las instituciones a la inmediatez, el servicio, las soluciones a los pacientes o usuarios y la flexibilidad, la facilita la edificación de los sistemas organizacionales sobre los procesos. No debe olvidarse que el bien o servicio que llega a manos de los beneficiarios es el valor que el proceso crea en su forma de utilizar los recursos.

De aquí que, para disponer de la descripción gráfica de la estructura, cada organización deba concebir un modelo integrado y representativo de los procesos correspondientes a las operaciones que tienen lugar en su interior sobre la base de las actividades, mostrando las relaciones entre las distintas etapas de trabajo y su secuencia. Si así se hace, el modelo reflejará los flujos de trabajo de los distintos procesos de manera relacionada, pudiéndose observar las áreas a las que esos procesos corresponden y las técnicas utilizadas

Las características del entorno inducen a que la actividad organizacional deba orientarse hacia los usuarios, a la mejora de la eficiencia y a la filosofía de creación de valor sustentada en el diseño de los procesos en tomo a las siguientes variedades:

  • procesos estratégicos, .por medio de los cuales las organizaciones planifican y desarrollan su futuro;

  • procesos operativos, mediante los cuales se llevan a cabo las funciones necesarias, que tienen una repercusión directa en la calidad del producto o servicio; procesos de apoyo y de gestión, que indirectamente contribuyen al desarrollo de los anteriores y tienen un enorme potencial de mejora de la productividad.

Construir las organizaciones sobre la base de los procesos permite que sean más eficientes o competitivas. Se trata de realizar trabajos multidimensionales que, al ser más enriquecedores, permiten desarrollar los conocimientos y las habilidades, a la par que fomentan la autonomía al reducir la separación entre ejecución y control, dando lugar a una descentralización de la toma de decisiones. En el intento por lograr un mayor valor del resultado, los puestos de trabajo están definidos de manera más amplia.

Los equipos de procesos se configuran de una manera lógica en tomo al trabajo a realizar. Las diferencias que presentan respecto a los equipos funcionales son:

  • Realizar trabajos multidimensionales, que son más enriquecedores a título personal porque permiten el desarrollo de conocimientos y habilidades, mayor aprendizaje, ampliación de horizontes, mayor alcance y mejor remuneración.

  • Fomentar la autonomía, ya que se elimina la escisión entre ejecución y control de las tareas, propiciando la toma de decisiones descentralizada.

  • Promover la formación, puesto que al estar definidos los puestos de forma amplia, instan a que el personal adscrito a ellos trate de adquirir conocimientos permanentemente.

  • Buscar prioritariamente el valor del resultado.

  • Permutar la creencia de que no se trabaja para la organización sino para el beneficiario.

  • Concebir al personal de conducción como entrenadores que ayudan a resolver los problemas.

  • Aproximar el personal de la organización a los beneficiarios porque, junto a los responsables de la institución, es para ellos que se genera valor.

Por tanto, se trata de crear unidades organizativas para cada proceso clave que genera un resultado para el paciente, pues al canalizar el uso de los recursos estos repercuten directamente en la satisfacción del beneficiario, así como en los resultados económicos y en el éxito de la organización. Gracias a estas unidades organizacionales horizontales (pues los procesos difunden las necesidades de los pacientes de forma horizontal) se hace más hincapié en la gestión descentralizada, porque las operaciones están organizadas en tomo a conexiones laterales entre los distintos procesos.

La configuración de las organizaciones en tomo a los procesos persigue fines tan nobles como la eficacia, eficiencia y efectividad, pero no debe perderse de vista que, si se implanta como filosofía en organizaciones que han tenido o tienen una trayectoria en la que ha imperado la perspectiva funcional, normalmente se debe conservar aquellas. Previamente a la implantación, hay que divulgar con total claridad los nuevos planteamientos, proceder con honradez, hacer llamamientos a la orientación hacia los pacientes o usuarios, crear una auténtica preocupación por la calidad y buscar el apoyo del personal junto con su motivación y participación.

En el caso concreto de los centros hospitalarios, la gestión por procesos promueve modelos que reflejan los flujos de trabajo de los distintos actos asistenciales de manera relacionada con las áreas especializadas a las que corresponden y con las técnicas utilizadas, siendo así más fácil lograr sinergias. Si, en la medida de lo posible, los hospitales se edificasen en tomo a los procesos, se crearían unidades organizativas para cada uno de los procesos clave que generen un resultado para los pacientes con patologías similares. Esto posibilitaría que el trabajo se realizara de manera multidimensional y, en consecuencia, permitiría desarrollar mejor los conocimientos y habilidades y, al reducir la separación entre ejecución y control y fomentar la autonomía (ejemplo de lo que estamos diciendo son las unidades de cuidados intensivos, del corazón, de mama, de cirugía oral y maxilofacial).

El objetivo de la gestión por procesos es aumentar los resultados e impacto a través de un nivel superior de satisfacción por parte de los beneficiarios. Para tales logros los gestores cuentan con distintas metodologías de apoyo como la reducción de los costos internos innecesarios, la reducción del tiempo del ciclo, la mejora de la calidad y el valor percibidos por los beneficiarios, la incorporación de actividades adicionales de servicio de costo reducido y fácil percepción por el destinatario y la racionalización de la organización y de las distintas ope­raciones de las instituciones.

Para poder llegar a diseñar productos o servicios que satisfagan las necesidades de los pacientes o usuarios es preciso empezar a promover la calidad desde los procesos que los facilitan, de aquí que la gestión por procesos implique: a) la identificación y priorización de aquellos que se consideren clave por su incidencia en los resultados y los de apoyo en su logro; b) asignar los impulsores de los procesos identificados al actuar como responsables, fijar los estándares de funcionamiento y ser los encargados de gestionar la documentación; c) establecer los procedimientos de verificación y control, detectar las áreas de mejora y concretar los objeti­vos de mejora. En este caso las instituciones con amplia trayectoria deben sostener sus procesos históricos, manteniendo sus procesos individuales, y asociándose en procesos compartidos.

REFERENCIAS

  • OPS/OMS - La transformación de la gestión de hospitales en América Latina y el Caribe - Washington, 2001.

  • De Val-Pardo, 1. y Corella, J.M. - Dirección y Gestión Hospitalaria de Vanguardia - Díaz de Santos, 2005.

  • Aragües y Oroz, V. y Col. - Administración Hospitalaria y de Organizaciones de Atención de la Salud, Ed. Corpus, Rosario, 2009.

  • Wright. J. y HiII, P. - Gobierno Clínico - Clínical Governance - 2003.

  • Temes, J.L. - Gestión Hospitalaria - Mc Graw-Hill, 2002.

Capítulo II

Informe socio sanitario y de la problemática comunal. (informe epidemiológico)

Se ha procedido a elaborar con un equipo multidisciplinario, un diagnostico socio-epidemiológico sanitario, a fin de enmarcar las actividades en una lógica regional, con enfoque de riesgo, y para ello se solicito a los efectores de Segundo y tercer nivel (General de Agudos y Hospital de Cabecera Regional), un diagnostico situacional de la demanda, enfocado a la optimización del recurso de internación y diagnostico y tratamiento.

Asimismo se desarrollo un profundo diagnostico epidemiológico, a fin de caracterizar en profundidad las características de la demanda local, su accesibilidad, tendencias de diagnostico y uso de servicios, y con este se han perfilado las características del plan medico.

Se adjuntan en Anexo 1 (Informe Epidemiológico de Región Sanitaria II - Sur, mas informes producidos por niveles hospitalarios)

Capítulo III.

Indicadores generales de utilización de los servicios diagnósticos y terapéuticos de corta estancia: con especial énfasis en los tiempos de espera, demoras y otro indicador que oriente en las practicas diagnosticas de baja y mediana complejidad y terapéuticas, que, siempre orientadas a descomprimir los hospitales generales de agudos, deberían ser considerados al diseñar los nuevos módulos del Hospital C. Grierson.

Capítulo IV.

Informe técnico y consideraciones generales del Consejo Académico Asesor: Según fuera solicitado por Nota Nº 998722/SSPLSAN/2010 al Consejo Asesor del Ministerio de Salud el que desarrollo un trabajo, tanto analítico como de campo recorriendo la Región Sanitaria 2, como también las instalaciones del Hospital General de Agudos Dalmacio Vélez Sarfield. A continuación se han de invocar, en extracto, los lineamientos del informe elaborado como corolario del trabajo realizado.

Reunión de la Comisión Asesora del Ministerio de Salud
Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires
Sede, Academia Nacional de Medicina
Tema: Evaluación del Proyecto Hospital de Villa Lugano

2da Reunión 6 de Octubre de 2010

1.      En respuesta a la nota remitida por el Sr. Subsecretario de Planificación Sanitaria, Dr. Gabriel Novick, en relación con el Hospital Cecilia Grierson de Villa Lugano (HVLCG), esta Comisión Asesora considera esencial fortalecer las acciones a desarrollar por parte de este hospital en relación a las necesidades de la población a servir, imprescindible para llevar a cabo su tarea (optimización de recursos humanos, tecnológicos, y de accesibilidad al sistema). En base a esta línea de trabajo, se considera que las camas actuales de la Región Sanitaria 2 son suficientes para la demanda. En este sentido, no creemos conveniente, en el corto y mediano plazo, la implementación de un Hospital General de Agudos en dicha región sanitaria.
Se considera asimismo que si el Hospital Cecilia Grierson de Villa Lugano (HVLCG) se destina a Centro de Alta Resolución disminuiría sensiblemente la ocupación de camas por pacientes con patologías de mediana y baja complejidad lo que redundaría en que los hospitales antes mencionados utilicen la dotación de camas existentes para patología de mayor complejidad asegurando, además, disponibilidad inmediata para la recepción de las urgencias producidas en el HVLCG.
De esta forma se podría incrementar en los Hospitales de Referencia de la Región 2 (Hospitales Santojanni, Piñero y Alvarez) el número de camas críticas a través de la incorporación de camas de cuidados intermedios asociadas a las de Unidades de Cuidados Intensivos (UCls), de bajo costo de implementación y alto rendimiento pues permitirían un giro/cama más adecuado de las UCls.

3.      En el Folio 4 de la solicitud de informe al Grupo Asesor se destacan las actividades que el HVLCG desarrolla en la actualidad en cuanto a demanda espontánea (1ª etapa inaugurada en el mes de Junio de 2009) y que cuenta con las siguientes especialidades: clínica médica, pediatría, obstetricia y ginecología, odontología, psiquiatría, trabajo social, cardiología, kinesiología, enfermería, ORL y oftalmología, ecografía de adultos y pediátrica, servicio de radiología digital y extracción de sangre y toma de muestras. Se desarrollan también actividades de salud mental, estimulación temprana y control del niño sano, detección y seguimiento de desnutridos, control de embarazo, promoción y fortalecimiento de la lactancia materna y programas de prevención y control de tuberculosis. Las estadísticas aportadas demuestran una relativamente baja utilización de los recursos por parte de los usuarios, que se caracterizan por ser mayoritariamente residentes de la CABA y vecinos del lugar.

4.      En cuanto a la Segunda Etapa se coincide en la necesidad de desarrollar un Centro de Alta Resolución que contemple la cirugía ambulatoria con camas de observación (no de internación corta, para desalentar su ocupación más allá de lo aconsejable). Asimismo, fue unánimemente acordado que las dotaciones de dicho centro deben corresponder a designaciones en los servicios correspondientes de los hospitales de la región, con funciones a desarrollar en el HVLCG. Esto significa que, por ejemplo la cirugía ambulatoria deberá estar a cargo del o de los hospitales de la región para que se transforme en un ámbito periférico de dichos servicios donde cirujanos experimentados puedan efectuar docencia a cirujanos en formación y a residentes, en forma similar a lo desarrollado en el ámbito de los hospitales de mayor complejidad. Inevitablemente, para poder llevar a cabo el programa de cirugía ambulatoria es imprescindible dotar al HVLCG de una unidad de reanimación de, al menos, 2 camas (ver normas SATI) para resolver la emergencias que pudieran derivarse de esta actividad y que, una vez estabilizadas, deberán ser referidas al hospital de referencia (siempre tendrá disponibilidad de camas para este ingreso) por medio de una ambulancia de alta complejidad, que deberá estar presente en el HVLCG en forma permanente y que no tendrá las mismas funciones que las ambulancias de emergencias que se incorporen al HVLCG junto a un servicio de emergencia. Se remarcó que la ambulancia de alta complejidad debe ser exclusiva del área de cirugía ambulatoria y de la unidad de reanimación.

5.      Se enfatizó la importancia de articular las actividades de este hospital con las del AMBA en cuanto a las prioridades de emergencia, atención primaria, adicciones y HIV/SIDA y salud maternoinfantil.

6.      Se propuso, además, evaluar la factibilidad de implementar un hospital de día destinado a los tratamientos oncológicos, que funcionara en red con el resto de los hospitales de la región y que podría disminuir la circulación innecesaria de pacientes en los hospitales de referencia.

Integrantes de la Comisión Asesora

Bello, Julio
Benaim, Fortunato
Bicquard, Claudio
Buiatti, Juan Bautista
Gutiérrez, Vicente
Larguía, Miguel
López, Horacio
Lorenzi, Alberto José
Neira, Jorge
Przybylski, Julio
Ramos, Olga
Stamboulian, Daniel

Capítulo V.

Modelo Médico del Hospital de Lugano (Plan medico)

a.      Consideraciones Generales: esta implementación incorpora una figura innovadora en la gestión hospitalaria, acompañando a los procesos de la reforma del sistema, enmarcados en las tendencias mundiales de reducción del modelo hospital céntrico y de internación prolongada, ineficiente y que expone al paciente no complicado, a una serie de riesgos incrementales, especialmente de naturaleza infecto lógica, ante gérmenes del tipo intrahospitalario, multirresistentes, las cirugías a desarrollar serán programadas, de corta estancia, con alta eficiencia y eventual seguimiento desde el nivel ambulatorio, por los 5 CESAC'S, dependientes del área programática del Hospital de Lugano.
Conjuntamente, un nivel diagnostico de baja, mediana y alta complejidad, asegura que se desconcentren las practicas derivadas desde el primer nivel de Atención, así como las interconsultas en especialidades de alta prevalencia epidemiológica regional.
Ciertos procesos administrativo sanitarios se ofertaran, ampliando la base de efectores que brindaran servicios a vecinos que, provenientes de este área, que habitualmente ven dificultado su acceso a dichas prestaciones por razón de accesibilidad geográfica, lo podrán hacer con un horario acorde a su desempeño laboral (ampliación vespertina)

b.      Procesos del Hospital de Lugano (descripción detallada de cada proceso y las especificaciones de necesidad para la elaboración del proyecto arquitectónico)

 

1. Proceso de Atención Ambulatoria:

·        Consultorios Externos (Clínica Medica, Pediatría, Obstetricia y Ginecología, Traumatología, ORL, Oftalmología, Dermatología, Alergia, Odontología, Geriatría, psicopedagogía, psicología, etc.). Ya existente.

·        Practicas de Baja y mediana Complejidad y Cirugías Ambulatorias, en 1 quirófano totalmente equipado (incluye arco en "C") y 1 sala de procedimientos mínimamente invasivos (multifuncional), las practicas incluyen: hernioplastia no complicada, colecistectomia laparoscópica, artroscopia diagnostica, artroscopia terapéutica, Colocación catéteres urológicos, videolaparoscopia ginecológica diagnostica, Fibrobroncoscopia, rinofibroscopia, Videoendoscopia digestiva alta y baja)

·        Sala de infusiones para tratamientos crónicos (osteoporosis, hemofilias, terapéutica de enf. Autoinmunes, etc.)

·        Guardia: La atención de emergencia o urgencia, o Guardia, ha de preverse con relación la demanda esperada, Medido en consultas, las guardias de los hospitales del sistema aparecen atendiendo un porcentual de pacientes superior al aconsejable. En el HVL deben sumarse características poblacionales, sociales y culturales que recomiendan desarrollar un servicio de guardia de cierta relevancia-.

2. Proceso Diagnostico:

Servicios Diagnósticos de Laboratorio de Baja, Mediana y alta Complejidad, cuenta con 1 equipo RX Digital, y 2 Ecógrafos Generales.

3. Proceso Emergencias:

·        Guardia (Clínica Médica, Pediatría, Toco ginecología, Ortopedia y traumatología)

·        Shock Room 1 puesto

·        Sala de 3 (tres) de camas de corta estancia para contención y estabilización del paciente y manejo del trauma hasta el traslado a un Hospital General de Agudos.

·        Base del SAME

·        Base alternativa de Transporte aéreo (Helipuerto).

4. Proceso Extensión Comunitaria:

·        Área Programática, la misma desarrollara actividades de promoción y prevención de salud, a través de programas Centrales (incluye salud del escolar) (con criterio de Comunas - (comuna 8), Incluye Cesacs de la misma, 44, 28, 29, 4, 18), la misma debe tener fuertes vínculos con la organización Comunal y sus comuneros, así como con las organizaciones comunitarias.

5. Proceso administración medica:

·        Certificación de discapacidad.

·        Certificación Prenupcial.

·        Gestión de Libreta sanitaria

·        Aptitud de ingreso a carrera profesional hospitalaria.

Desarrollo del Plan Medico:

1) Proceso de Atención Ambulatoria: (ampliación)

Área de Oftalmología:

Teniendo en cuenta que el Hospital de Lugano se encuentra en la Comuna 8, y de quien dependen 5 Centros de Salud, el desarrollo del Servicio de Oftalmología estará enfocado para solucionar la atención primaria con diagnóstico y tratamiento de la baja y mediana complejidad en OFTALMOLOGIA.

Las patologías de mayor complejidad, así como la cirugía de los pacientes atendidos en este Hospital serían derivados por su cercanía a los Hospitales Santojanni, Piñero, y Penna.

CIRUGÍAS AMBULATORIAS GENERAL:

Coordinación:

RECURSOS FÍSICOS:

CLIMATIZACIÓN

Cumplimiento del Reglamento de instalaciones térmicas de edificios

En zona estéril:

Clasificación de sala limpia según la UNE EN ISO 14.644-2000: clase ISO 7
Temperatura de 21º C + 3º C, -1º C
Humedad relativa del 50% + 10%
Nivel de sonoridad no puede sobrepasar los 40 dB
Sobrepresión como mínimo de 10 Pa con respecto a locales anexos clasificados
Filtrado de aire compuesto por: Prefiltre G4, filtro de salida de climatizador F9, filtro Final en el recinto del quirófano H 14

CIRUGÍAS AMBULATORIAS EN ORTOPEDIA Y TRAUMATOLOGÍA

RECURSOS HUMANOS

Consultorios Externos (Pre-cirugía):

Médicos traumatólogos: alternarán sus tareas en Consultorio y en Cirugía. El médico designado para operar a cada paciente será quién verifique la patología presente y su aplicación a la técnica quirúrgica propuesta, le explique a él y/o sus familiares los detalles del procedimiento y luego de aclarar todas sus dudas le haga firmar el Consentimiento Informado.

Médico Clínico: Evaluará al paciente, sus análisis clínicos y ECG. En caso de que encontrase algún factor potencial que perjudique al paciente con respecto a la cirugía programada, pospondrá ésta hasta que esto se encuentre subsanado.

Médico Anestesiólogo: Será el encargado de realizar la Evaluación Preanestésica Ambulatoria, en la que le explicará al paciente los detalles del procedimiento, y aclarará todas las dudas del paciente en lo que a la anestesia se refiere.

Área Quirúrgica:

Área de pre-anestesia:

Es donde se realizará la Pre-medicación anestésica.

También aquí se pueden llevar a cabo los bloqueos anestésicos.

Proceso Diagnostico

Proceso 2, Laboratorio:

Organización de un Laboratorio de Análisis Clínicos con Servicio de Urgencia.

Proceso Postanalitico.

Contar con Un Sistema Informático de todo el Laboratorio para asegura la trazabilidad de los procesos.

Proyecto del Servicio de Farmacia

El servicio farmacéutico hospitalario (SFH) es el responsable de la selección, planificación, adquisición, almacenamiento, distribución, control, elaboración, dispensación y provisión de información sobre productos farmacéuticos y otros productos afines utilizados en el hospital. Es también participe del seguimiento del uso terapéutico que se les da a los medicamentos a través de actividades de fármaco vigilancia y tecnovigilancia.

Este servicio debe cumplir una serie de funciones generales como: establecer y garantizar un sistema de distribución de medicamentos seguro, eficaz y eficiente; ejercer el control administrativo y técnico sobre los medicamentos y productos afines con el fin de garantizar la calidad, eficacia y seguridad de estos; cumplir y velar porque se cumpla la legislación nacional vigente en lo referente a productos farmacéuticos (Programa Nacional de Medicamentos, circulares, instrucciones, reglamentaciones internacionales sobre drogas, estupefacientes y psicotrópicos, etc.), así como, todas aquellas disposiciones que se establezcan por las instancias superiores a cumplir por los SFH; es responsable del uso terapéutico que se le da a los medicamentos, por tanto debe velar porque se consuman de forma racional y bajo criterios científicamente avalados; elaborar preparaciones dispensariales, ha de trabajar de conjunto con el resto de las áreas del hospital formando parte del equipo de salud, para contribuir con su trabajo y conocimiento científico al funcionamiento integral de la institución hospitalaria.

La evaluación de la utilización de medicamentos dentro de programas de garantía de calidad y la participación en el desarrollo y seguimiento de protocolos farmacoterapéuticos son actividades que se enmarcan en la atención farmacéutica

La Farmacia Hospitalaria es una especialidad farmacéutica que se ocupa de servir a la población en sus necesidades terapéuticas, a través de la selección, preparación, adquisición, control, dispensación, información de medicamentos y otras actividades orientadas a conseguir una utilización racional, segura y costo/efectiva de los medicamentos y productos biomédicos, en beneficio de los pacientes atendidos en el hospital y en su ámbito de influencia.

La farmacoterapia apropiada juega actualmente un rol preponderante en una población con un aumento en su expectativa de vida, con prevalencia de enfermedades crónicas y una gama de medicamentos cada vez mayor.

Es necesario asegurar una utilización racional y económica de los insumos farmacéuticos, dado que los factores socioeconómicos influyen decisivamente en la prestación de la atención sanitaria y por ello, los farmacéuticos tienen una misión fundamental que cumplir en lo que se refiere a atender las necesidades de los individuos y la sociedad al respecto.

Por lo antes dicho debemos considerar las siguientes áreas

Gestión de insumos

Comprende las actividades en las se definen los procedimientos básicos para la selección, adquisición, recepción, almacenamiento, registro y control de stock de medicamentos y otros insumos farmacéuticos, en volumen y a plazos razonables, con el minimo riesgo para el paciente y al menor costo posible.

* Selección de insumos farmacéuticos.
* Adquisición.
* Recepción, almacenamiento y conservación.
* Registro y control de stock.

Selección de medicamentos

La selección de medicamentos es un proceso continuo, multidisciplinario y participativo que pretende asegurar el acceso a los fármacos más necesarios, en un determinado nivel del sistema sanitario, teniendo en cuenta su eficacia, seguridad, calidad y costo e impulsar su utilización racional. Para ello se debe disponer de una Guía Farmacoterapéutica.

Metodología

  • Analizar la realidad del hospital en cuanto a necesidades de medicamentos.

  • Utilizar métodos y criterios objetivos para la selección de medicamentos.

  • Conocer el proceso de elaboración de una Guía Farmacoterapéutica.

  • Establecer las normas para la utilización correcta de los medicamentos incluidos en la Guía.

  • Conocer los métodos de evaluación y seguimiento de la selección de medicamentos.

  • Conocer la forma de utilizar la selección de medicamentos como un instrumento para medir la calidad de la atención farmacoterapéutica en el establecimiento.

Selección de productos médicos y materias primas

En esta etapa se procede a confeccionar catálogos de productos médicos y de materias primas, evaluados y seleccionados por el Comité de Farmacia y Terapéutica del establecimiento, teniendo en cuenta los criterios aplicados en la selección de medicamentos.

Los reactivos e insumos específicos para servicios como Hemoterapia, Electroencefalografía, Laboratorio, Diagnóstico por Imágenes, Hematología, Odontología, Anatomía Patológica, etc., así como pañales, toallas de papel, mamaderas, jabón líquido no medicinal, guantes de uso doméstico, vasos descartables, ropa descartable no estéril, etc., son gestionados, recibidos, almacenados, administrados y distribuidos por los respectivos servicios o el Depósito General

Adquisición

Es la actividad que garantiza la disponibilidad de los insumos farmacéuticos necesarios para la atención de las diferentes patologías de los pacientes del establecimiento asistencial y su área de influencia.

Requisitos mínimos

  • Sistemas de información.

  • Definición de la demanda.

  • Gestión de la adquisición.

  • Gestión de asesoramiento técnico.

APROVISIONAMIENTO, DISPENSACIÓN y UTILIZACIÓN DE GASES MEDICINALES

Local para el almacenamiento de gases medicinales envasados

Estructura física y funcional

La evaluación completa del ambiente, así como de los puestos de trabajo, es crucial para lograr un desempeño correcto de las tareas, considerando las funciones específicas e instalaciones necesarias para llevarlas a cabo

PLANTA FISICA

Las características generales que deben considerarse en la planificación de la planta física del servicio de Farmacia de un establecimiento asistencial deben asegurar un diseño funcional que permita, por su ubicación, superficie, distribución y comunicaciones, el desarrollo adecuado de las tareas asignadas.

Requisitos mínimos

  • Área de dispensación.

  • Área de farmacotecnia.

  • Área para tareas administrativas.

  • Depósitos.

  • Sanitarios y vestuario para el personal.

AREA DE GESTIÓN DE INSUMOS FARMACÉUTICOS

Definición

Corresponde al área en que se realizan los procedimientos básicos para la gestión de los insumos farmacéuticos.

Requisitos mínimos

  • Sector para tareas administrativas.

  • Depósito de medicamentos sectorizados con áreas segregadas, productos médicos y materias primas

  • Depósito de inflamables.

AREA DE DISPENSACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE INSUMOS FARMACÉUTICOS

Es aquella donde se atiende la demanda de insumos farmacéuticos generada por pacientes hospitalizados y/o ambulatorios y de programas especiales, bajo control del establecimiento asistencial.

Requisitos mínimos

  • Área de dispensación para pacientes internados.

  • Área de dispensación para pacientes ambulatorios y pacientes de programas especiales.

Actividades:

  • Gestión de insumos farmacéuticos.

  • Dispensación DUD/P.

  • Dispensación DIP con toma de indic.

  • Dispensación DU.

  • Docencia e investigación

  • Esterilización

ÁREA DE ESTERILIZACIÓN

Definición

Es la estructura orgánica y funcional destinada a la recepción, lavado, acondicionamiento y esterilización de elementos utilizados en el tratamiento de los pacientes internados y/o ambulatorios.

1) PLANTA FÍSICA

1. 1. INTRODUCCIÓN

Cualquiera sea el nivel de cobertura del riesgo del Establecimiento de Salud la actividad completa de los procesos de esterilización se realiza en una única área, diseñada y construida para tal fin.

El Sistema Centralizado garantiza los resultados de los procesos de esterilización, minimiza los riesgos y cumple con el equilibrio de la ecuación costo-beneficio por lo tanto ningún otro Servicio o Sector del Establecimiento realiza en forma independiente las operaciones inherentes a este proceso (por ejemplo: doblado de gasas, armado de ropa, esterilización de instrumental odontológico, etc.)

 




 

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